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台湾《商业周刊》：索尼衰老之秘

   美国感恩节假期刚结束，紧接着就是圣诞节旺季，沃尔玛的职员一边忙着补充货架上的商品，一边打电话给任天堂北美分公司，要求他们暂缓新游戏机Wii的广告播出，因为Wii销售已好到超乎预期。

    职员看看一旁的PS3，索尼推出的新游戏机，销售状况却大不相同。由于生产不及，PS3不仅赶不上感恩节销售热潮，恐怕连圣诞节旺季的列车也搭不上，更惨的是，还传出机体过热、记忆卡无法拔出等瑕疵问题。

    根据市场估计，PS3首卖的实际出货量恐只有十五万台，但是Wii却出乎意料的热销，首卖量是其三倍。在PS3因缺货而后继无力时，Wii还以每周十五到二十万台的速度出货。因此，全球分析师对明年PS3销售能否在三月底达到六百万台的目标，开始保守看待，甚至看坏索尼明年前景。

    PS3销售好不好，对索尼有这么重要吗？游戏机对索尼来说，不过是营收11％左右的贡献，甚至，可能还是赔钱货。因为根据市场分析研究单位isuppli估计，索尼每卖一台PS3，就会亏三百零七美元（编按：主要希望靠搭配的软件赚钱）。换言之，若要达到目标，索尼一年至少要认列十八亿四千万美元亏损。

    但，“PS3如果成功，索尼就可以像苹果，软硬件整合通吃，一旦失败，索尼未来几年的营运可能会更加艰难。”东京标准普尔分析师说。“PS3若成，索尼旗下的数字内容可以大量推广，新推的蓝光DVD与CELL处理器规格，也可以发扬光大。”资策会信息市场情报中心（MIC）分析师许桂芬点出PS3的战略地位。

    大家都关心，PS3能否帮助索尼重生。但在此之前，“或许我们应该先讨论，索尼为何坠落？”索尼创新研发技术中心总经理山口二男，近期在一场讨论未来创新趋势的座谈会中，这样表示。

    索尼营业利益从二○○○年开始持续衰退，预估今年将仅五百亿日圆。今年第二季（2006年七月到九月）财报更透露出，上半年营收虽比去年同期成长9.7％，但营业净利却大幅衰退90.9％。

    此外，美国《商业周刊》针对全球最具创索尼的企业作排名，索尼去年的创新排名还有第五名，今年一下子坠落八名至第十三名，比三星还差。

    山口二男分析索尼失去创新竞争力的原因有二。首先，过去的封闭架构，让索尼面对创新措手不及。

    衰退主因一：
    自订规格　在资源整合时代成了局外人

    “索尼强调垂直整合，自制众多零组件，但没料到半导体技术发展快速，很多技术被整合到芯片中。”

    他以索尼发明的随身听为例，索尼从外面的耳机到里面的芯片，通通自己做，但现在音乐产品（如MP3）中，硅芯片所占有的成本就达到85％，影音产品则达到65％，当所有功能都被整合到芯片时，先前的零组件投资就变成多余。

    此外，索尼不仅整合硬件，还购并如哥伦比亚电影公司，发展音乐事业，其盘算是，若能整合软硬件，就可以成为数字娱乐的领导霸主。

    “只可惜他们没想到苹果等北美业者的反扑力道这么强。”台湾政大科技管理研究所教授李仁芳说，苹果推出的数字随身听iPod，带来工业革命般的震撼，“让索尼的强项变成负荷。”

    苹果的iPod随身听，因为有五大音乐公司支持，一起建立起iTunes平台，让消费者可以轻易下载数字音乐，间接造就了其随身听的销售。但是索尼却因为自己拥有唱片与电影公司，反而造成同业排斥，合作意愿降低。

    而索尼内部因软硬件部门各有立场，如软件希望硬件发展必须能完全保护其专利，甚至只提供下载索尼影音的服务，这些考虑，都让索尼的数字音乐之路，走得非常坎坷。

    “这是一场封闭体系对上开放体系的战争，现在看来后者稍占上风。”李仁芳说。苹果计算机的iPod善用各方资源，硬件零组件都用各领域最出色的供货商，一推出就让索尼的随身听帝国，兵败如山倒。

    封闭体系可以确保每个零组件质量的掌控度，在过去行得通。但为何现在不行？“索尼一直主张自己设定规格，只走自己的路，但数字家庭时代非常要求共通性，这让我们很容易被排除于外。”山口二男说。

    “这是大势所趋。”MIC主任詹文男说。举例来说，大家正尝试以手机收看数字电视，或是将3G手机技术整合在笔记型计算机中，如果索尼还像过去般，只走自己的规格，不与其它人合作，这场数字家庭的擂台赛，索尼连参赛权都没有。

    值得深思的是，索尼对未来并非是一无所知的。早在六、七年前，当时的执行长出井伸之就预料到，苹果将是索尼最强大的对手，甚且数度动心起念“买下”苹果，但因董事会反对而作罢，当时索尼的市值是苹果的六倍。眼见对手在那边，索尼努力去拓展资源备战，但却难挽狂澜，这一年来苹果站上高峰，市值一度比索尼高出一倍。

    衰退主因二：
    大头病　液晶电视大战起步比别人慢

    索尼过去太过成功，让索尼人很难完全动起来应战，是第二个衰败理由。

    近期，索尼悄悄透露，明年索尼的映像管（CRT）电视出货款式将只剩下两种，两年前，索尼的映像管电视还有十种。索尼过去六十年曾是映像管电视的霸主，但是敌不过液晶电视（LCD TV）崛起的风潮，而必须与三星等大厂在电视市场有番激烈缠斗。

    索尼执行副总裁井原胜美说，索尼在特丽珑显像管的技术，是不幸的成功。因为在映像管市场太成功与深具自信，让索尼在液晶电视推出的脚步比所有人都慢。

    “你也必须承认，发展新业务对组织现有利益者，会是种挑战，比如说，索尼的录像带业务本来很强大，当眼见光盘片这种创新技术崛起时，要主事者完全放弃前者，全心投入后者，是件很难的事。”詹文男说。

    索尼CEO斯金格也坦承，索尼体系太过繁杂，就算看到新方向，要协调所有人一起前进，也不容易。“索尼最大的敌人，是自身的复杂性。”斯金格说。

    这是种创新的惰性。虽然《创新者的两难》作者哈佛商学院教授克里斯汀森明确的提到过，企业要持续成功，必须不断自我否定，不满足于既有成果，把眼光和资源投注到新领域中，因为新机会必然不是来自旧领域。

    但，落实到现实的商业世界中，主事者并非有勇气改变就可以度过难关。索尼面临的创新浪潮确实来得又快又猛。就算当时已经看到平面电视与MP3等技术趋势，要立刻全心投入也是风险，因为没人知道这些新技术何时会起来，就算先小量在组织中试兵，在资源无法全心投入下，也难以见到这些新技术的杀伤力。

    如果时间回到二○○○年前，索尼该怎么决策？无数索尼的报导与研究，都没有明确答案。几个技术的破坏性创新，就可以让索尼这个帝国衰败下去，那么，台湾的科技业者，或者是索尼，到底可以从这些失败经验中，学到什么？即使再周延的布局，似乎也是徒劳无功？

    李仁芳不这么认为，他说，起码索尼还有可以改进的地方，就是应该要听客户的声音，先前索尼确实是太技术导向，才会偏离了市场，无法感受到客户需求的改变，抓住创新商机。也确实，不管技术与市场怎么变，掌握住客户需求的人，才是最大赢家。

    “我们十月份刚组织重整，把技术研发集中到总公司，由中钵良治先生来主导。”山口二男说。这将让索尼可以更及时反应客户需求，推出更好的产品。以前，索尼的研发资源分散在集团的各公司中，现在透过有技术背景的中钵良治主导，可以更有效把资源放在对的产品上。

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